目錄

企業(yè)的三種創(chuàng)新模式

主控式創(chuàng)新思維

主控式創(chuàng)新工具

主控式創(chuàng)新應(yīng)用案例

1、企業(yè)的三種創(chuàng)新模式

李杰教授提出“煎蛋模型”來分析以創(chuàng)造價值為目的產(chǎn)品設(shè)計思路，其中“蛋黃”是核心產(chǎn)品，“蛋白”指真正為客戶創(chuàng)造價值的創(chuàng)新服務(wù)，是能讓企業(yè)持續(xù)性盈利的關(guān)鍵。所以對于企業(yè)而言，如何找到價值的“GAP”（即需求缺口），正是其引導(dǎo)創(chuàng)新、做大“蛋白”的核心切入點。

一般來說，企業(yè)的創(chuàng)新模式分為持續(xù)性創(chuàng)新、跨越性創(chuàng)新和主控式創(chuàng)新三種。

持續(xù)性創(chuàng)新（Continuous Innovation）——需搶得先機

大多數(shù)的創(chuàng)新活動是連續(xù)的，在現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中，針對“明確的顧客需求”而做的修改。通常是指企業(yè)經(jīng)常性的改進產(chǎn)品，把產(chǎn)品改得更受用戶喜歡，可以是單一特定功能的提升，例如：磁盤片的尺寸不變，但容量增加。

采用持續(xù)性創(chuàng)新模式，企業(yè)必須要搶得先機，因為其它企業(yè)無技術(shù)障礙。

跨越性創(chuàng)新（Discontinuous Innovation）——需迅速將技術(shù)商品化

當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展到一定程度，往往需要創(chuàng)新的思維，停止企業(yè)對單一技術(shù)的不停追逐競爭，因而被新的突破式創(chuàng)新技術(shù)所取代。

這通常是所謂的研發(fā)，即一種新技術(shù)用上后，可以引出多項發(fā)明，改變了整個產(chǎn)品，目前大部分產(chǎn)業(yè)研究院都在做這種事情。

采用跨越性創(chuàng)新模式，企業(yè)需迅速將技術(shù)商品化，以確保該消費市場不會被其它新產(chǎn)品所滿足，但其它企業(yè)因技術(shù)障礙，不易迅速進入該市場。

主控式創(chuàng)新（Dominant Innovation）——占絕對優(yōu)勢的創(chuàng)新

此種形態(tài)不直接檢視消費者的需求，而是以情境模擬的方式，思考該賦予新產(chǎn)品哪些功能，并以突破性的創(chuàng)新研發(fā)技術(shù)完成該項新產(chǎn)品雛型，接著才將之推出至消費市場。

在情景模擬中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新功能，我們稱之為“發(fā)現(xiàn)GAP”。

“主控式”的原則是要為用戶的最終價值去創(chuàng)新，而不是單純?yōu)橐粋€產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)去創(chuàng)新。這種方式不是以人（消費者）的需要為出發(fā)點的，也不是都聽客戶的?？蛻粢话愣际亲非蟾蟮牡包S，很少告訴企業(yè)潛在的、外圍的需求，很可能他們還沒有這種意識或根本就不知道。

以汽車為例，買車的人更關(guān)心耗油情況，但很少人知道司機開車的習(xí)慣可能影響20%的油錢。所以這里的GAP不是車子，而是司機的開車習(xí)慣。如果僅僅按照客戶的直觀需求來做車，那制造商會努力生產(chǎn)更省油的汽車、更舒適的汽車，在過去的汽車技術(shù)上不斷精進。這是一種傳統(tǒng)工業(yè)時代的思維方式。

而采用GAP式創(chuàng)新，則是通過數(shù)據(jù)來模擬情景，不斷發(fā)現(xiàn)客戶根本沒有注意到的產(chǎn)品新功能。這是一種新工業(yè)時代的思維轉(zhuǎn)變。

采用主動式創(chuàng)新模式，企業(yè)將可能推出多功能性的產(chǎn)品，因情境思考所做出的產(chǎn)品功能定位，較不易受外界市場環(huán)境變化影響，而失去商機，時間急迫性較持續(xù)性創(chuàng)新模式為輕，又因具備技術(shù)障礙，其它企業(yè)快速進入市場的機率降低，在幾種創(chuàng)新模式中占絕對優(yōu)勢。

2、主控式創(chuàng)新思維—從“創(chuàng)新”到“創(chuàng)值”

主控式創(chuàng)新思維的核心

其核心在于從注重產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)到注重用戶價值創(chuàng)造的思維轉(zhuǎn)變過程，實現(xiàn)從創(chuàng)新到價值創(chuàng)造（Value Creation，創(chuàng)值）的轉(zhuǎn)變。

主控式創(chuàng)新思維的過程

以自己現(xiàn)有的核心產(chǎn)品與技術(shù)為中心，向外延伸相關(guān)配套服務(wù)；從用戶的立場思考，發(fā)掘用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品未被滿足的需求（GAPs），把單純的以產(chǎn)品為導(dǎo)向進行設(shè)計及制造的企業(yè)轉(zhuǎn)型為融合產(chǎn)品創(chuàng)新及服務(wù)增值的新型企業(yè)。

主控式創(chuàng)新思維的關(guān)鍵

企業(yè)需要思考哪些是具有優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)。

Tips：怎樣才是具有優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)？

——“至少要讓用戶感受到這件是一項不同的東西、不同的價值、不同的產(chǎn)品及服務(wù)”。

那么如何找到客戶的潛在需求？這就需要建立自己的創(chuàng)新產(chǎn)品主題，開發(fā)具有關(guān)鍵技術(shù)核心的產(chǎn)品，以建立其它業(yè)者難以模仿的且具市場區(qū)隔的產(chǎn)品及服務(wù)，進而提升自己的競爭力。

從這個角度出發(fā)，做大“蛋白”的持續(xù)性服務(wù)創(chuàng)新應(yīng)該滿足以下特點：

• 服務(wù)是一種用戶密集性（Customer-Intensive）系統(tǒng)；

• 服務(wù)會搭配智能的系統(tǒng)工具（System Instrumentation, Smart Agent）；

• 服務(wù)需透過智能的運行分析（Smart Operation Analytics）；

• 服務(wù)是一種知識管理；

• 服務(wù)可以為客戶免除潛在問題的困擾。

主控式創(chuàng)新的設(shè)計流程思路

主控式創(chuàng)新設(shè)計思路

1）新想法搜集

對新想法所在的專業(yè)領(lǐng)域和相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域進行資料搜集和查詢，利用頭腦風(fēng)暴（Brainstorm）、互聯(lián)網(wǎng)知識庫、專利數(shù)據(jù)庫等工具挖掘和深化技術(shù)創(chuàng)新點。

2）專業(yè)領(lǐng)域功能分析

對討論所得的新想法和技術(shù)創(chuàng)新點歸類，進行現(xiàn)狀分析，利用信息和專利檢索工具過濾已被開發(fā)的想法，利用功能量化評估工具（QFD）、魚骨圖（Fishbone）等工具對有開發(fā)價值的新技術(shù)進行量化功能分析。

3）產(chǎn)權(quán)分析和創(chuàng)新設(shè)計

產(chǎn)權(quán)分析，對將要開發(fā)的新技術(shù)想法進一步進行專利戰(zhàn)略分析和市場分析，使得新技術(shù)的開發(fā)不僅不與其他專利沖突，尋找并瞄準未來廣闊的增值市場。創(chuàng)新設(shè)計，利用創(chuàng)新矩陣對產(chǎn)品和服務(wù)分別進行設(shè)計，在下一節(jié)將進行詳細介紹。

4）知識產(chǎn)權(quán)主控布局和技術(shù)開發(fā)、價值創(chuàng)造

知識產(chǎn)權(quán)主控布局，將相關(guān)領(lǐng)域的專利歸納為紅海和藍海市場，并積極地將新技術(shù)開發(fā)定位于藍海市場，采用著眼未來長遠發(fā)展的戰(zhàn)略布局新專利。

技術(shù)開發(fā)價值創(chuàng)造，當(dāng)新技術(shù)的增值市場空間確認后，產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略布局在專利審查的等待過程中，同時啟動技術(shù)開發(fā)，實質(zhì)性地進入到價值創(chuàng)造階段。

3、主控式創(chuàng)新工具

對于如何圈選目標客群及挖掘該客群的真正需求，李杰教授在《工業(yè)大數(shù)據(jù)》一書中提出了以下一系列創(chuàng)新工具，大家可結(jié)合自身現(xiàn)狀進行分析。

工具一：創(chuàng)新矩陣（Innovation Matrix）

創(chuàng)新矩陣如下圖所示，是一個3乘3的九宮格矩陣，分別由不同的用戶情況（即市場）和不同的需求情況（即產(chǎn)品和服務(wù)）所組成。

創(chuàng)新矩陣

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

主控式創(chuàng)新的矩陣就是要從可以看得見的市場和用戶的需求出發(fā)，通過創(chuàng)新服務(wù)的情景假設(shè)，尋找尚未被發(fā)現(xiàn)的用戶的潛在需求，同時挖掘出市場的潛在商機，并通過專利的布局和保護，成功跳出商家競爭激烈的“紅?！保竭_蘊藏?zé)o窮商機的“藍?！薄?/p>

簡單來說，需要以下幾個步驟：

步驟一：定義看得見的、已被服務(wù)的需求與商機

根據(jù)“已被服務(wù)的市場和需求”的定位，明確目前市面上已推出的產(chǎn)品和已被滿足的用戶需求，并填入創(chuàng)新矩陣左下角的一格，作為創(chuàng)新矩陣情景模擬的出發(fā)點。從已滿足的用戶需求和市場出發(fā)，描述在目前看得見的市場和用戶需求方面，商家的主要競爭領(lǐng)域、主要開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)及搶奪的市場商機。

步驟二：討論服務(wù)創(chuàng)新的情境（Scenario）

在找出競爭激烈的紅海后，從用戶的需求出發(fā)，去思考如何服務(wù)創(chuàng)新，體會用戶真正的需要是什么，并由此假設(shè)創(chuàng)新的目標和情景，創(chuàng)新情境可以是多個。研發(fā)團隊的腦力激蕩的過程與結(jié)論，是此一步驟的重要內(nèi)容，建議可以先預(yù)設(shè)一些情境背景或以企業(yè)成功的案例為參考，進行創(chuàng)意發(fā)想，會較容易聚焦與收斂，也可避免淹沒于滿坑滿谷的創(chuàng)意產(chǎn)品中。有時也可以將利用創(chuàng)新矩陣找到的用戶需求進行QFD分析，以明確要做的創(chuàng)新開發(fā)。

用戶需求鴻溝與QFD組合分析

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

步驟三：明確需求缺口并進行IP（即知識產(chǎn)權(quán)）布局及保護

在制訂出新的產(chǎn)品及服務(wù)情境后，針對服務(wù)情境進行需求發(fā)想。思考創(chuàng)新服務(wù)情景下，目前有哪些需求缺口，并結(jié)合現(xiàn)實情況選擇最優(yōu)先考慮的需求缺口。

這些缺口就是新產(chǎn)品所要去解決的問題。滿足情境的新產(chǎn)品可能會有很多種型態(tài)，其在設(shè)計、生產(chǎn)等階段或許使用到的技術(shù)可能是普遍見于該產(chǎn)業(yè)的，也可能是需要再研發(fā)的創(chuàng)新技術(shù)，從操作層面明確出相關(guān)的技術(shù)及服務(wù)后，需要對此進行IP的布局及保護。

步驟四：明確市場和服務(wù)缺口并進行IP布局及保護

當(dāng)有了明確的需求缺口后，再去思考我們要提供哪些服務(wù)機能來滿足這些需求缺口，并利用這些服務(wù)機能在市場軸上挖掘、發(fā)散和延伸機遇，同時并對此進行IP的布局及保護，保障競爭優(yōu)勢及利益。

創(chuàng)新之路——創(chuàng)新矩陣的運用

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

這樣的途徑被稱作“創(chuàng)新之路”（上圖）。實現(xiàn)“創(chuàng)新之路”所需的條件有以下幾點：

• 參考其他國家和地區(qū)的前瞻計劃，參考企業(yè)的前瞻計劃；

• 參考本地社會、經(jīng)濟、政策、技術(shù)、環(huán)境等各領(lǐng)域政產(chǎn)學(xué)研用專家的意見和建議；

• 利用情景專家座談會、頭腦風(fēng)暴、Delphi（德爾菲）法進行情景模擬和情景設(shè)想（Scenario）；

• 利用使用者、產(chǎn)品和服務(wù)三角關(guān)系圖和應(yīng)用地圖等工具尋找客戶需求（GAP）。

工具二：用戶—產(chǎn)品—服務(wù)價值三角關(guān)系圖（Relationship Map）

用戶-產(chǎn)品-服務(wù)價值三角關(guān)系圖

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

在應(yīng)用主控式創(chuàng)新的理念進行服務(wù)創(chuàng)新發(fā)想、尋求需求缺口和市場缺口時，可以應(yīng)用“用戶（客戶）—產(chǎn)品—服務(wù)價值三角關(guān)系圖”這個工具。

其功能主要是在服務(wù)發(fā)想的階段，運用產(chǎn)品、使用者、服務(wù)（或資訊）價值三方的角色互換，勾勒出用戶、產(chǎn)品與服務(wù)三者之間的新關(guān)系，以圖像化的方式構(gòu)想創(chuàng)新服務(wù)轉(zhuǎn)變的機會。

工具三：應(yīng)用地圖（Application Space Mapping）

在大致完成了一項創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)的目標市場定位、預(yù)期要解決使用者的哪些問題、須具備的主要功能后，為使該產(chǎn)品及服務(wù)更加完善，可以使用“應(yīng)用地圖”工具進一步理清客戶潛在需求與規(guī)劃服務(wù)，進行更細致的實施規(guī)劃，如下圖所示：

應(yīng)用地圖

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

應(yīng)用地圖可以讓我們清楚的將上述創(chuàng)新矩陣的構(gòu)思結(jié)果更清楚的列舉出來，進行更細部的沙盤推演，避免該產(chǎn)品及服務(wù)可能出現(xiàn)的重大缺失。當(dāng)我們從創(chuàng)新矩陣中找到了很多缺口（Gap1、Gap2等）可介入，并規(guī)劃出多種可提供產(chǎn)品（產(chǎn)品及服務(wù)1、產(chǎn)品及服務(wù)2等）時，我們還需要將目標用戶可能會在哪些地方或場合使用之，一并納入考慮。

例如，達芬奇發(fā)明了一個太陽能手電筒，目的在解決要使用手電筒時，才發(fā)現(xiàn)電池沒電的窘境，但是卻沒發(fā)現(xiàn)該太陽能手電筒若沒有有效的電力儲存功能，天黑后只能用另一只有電的手電筒作為光源，啟動此太陽能手電筒，或是在大白天使用之，雖然該產(chǎn)品功能符合了其預(yù)設(shè)情境目標，但事實上卻不具使用意義，正是因為達芬奇沒將使用場合納入考慮而造成設(shè)計上的重大過失。

在此階段中，我們應(yīng)該再次辨識在預(yù)設(shè)情境目標下，所討論出來的缺口有哪些，再思考要制作滿足該缺口之產(chǎn)品所需要的相關(guān)技術(shù)有哪些、其關(guān)鍵技術(shù)是什么，可能會被應(yīng)用于哪些場合或國家、在不同場合或國家中使用時產(chǎn)品及服務(wù)的設(shè)計是否需要調(diào)整等細部規(guī)劃。

4、主控式創(chuàng)新應(yīng)用案例

精益能源管理系統(tǒng)（點擊閱讀）

注：內(nèi)容整理自李杰等著寫的《工業(yè)大數(shù)據(jù)》一書。

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