連續(xù)8年躋身世界500強(qiáng)，2023年?duì)I收3737億元，同比增長(zhǎng)8%，歸母凈利潤(rùn)337億元?jiǎng)?chuàng)歷史新高……“穩(wěn)定盈利 驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)”背后，美的集團(tuán)堅(jiān)持科技創(chuàng)新，構(gòu)建數(shù)字化敏捷創(chuàng)新的研發(fā)體系，夯實(shí)“三個(gè)一代”，堅(jiān)持“創(chuàng)新專利化、專利標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化、美的標(biāo)準(zhǔn)走出去”，全面推動(dòng)“科技領(lǐng)先”戰(zhàn)略。

從事業(yè)部各自為政“煙囪式”建設(shè)系統(tǒng)，到IT大統(tǒng)一；從全球化趨勢(shì)下產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)的缺失，到實(shí)現(xiàn)2萬+項(xiàng)目在線管理、專利數(shù)量排名全球第8位……本文將逐步揭秘“科技領(lǐng)先”戰(zhàn)略下美的研發(fā)業(yè)務(wù)變革的底層邏輯。

初見

“十年十倍”增長(zhǎng)

突破市場(chǎng)卻深埋“隱雷”

美的集團(tuán)1968年成立，1980年進(jìn)入家電賽道，1993年美的電器成功上市，2000-2010年受益于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和家電滲透率的提升，美的2010年?duì)I收達(dá)到746億，歸屬凈利潤(rùn)達(dá)到31億，實(shí)現(xiàn)“十年十倍”的增長(zhǎng)。

從成立以來，美的就是一家制造業(yè)基因非常強(qiáng)的企業(yè)，2010年之前對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知處于前期階段，產(chǎn)品研發(fā)采取“模仿與跟隨”戰(zhàn)略，基于市場(chǎng)反應(yīng)穩(wěn)中求進(jìn)，有效的產(chǎn)品就快速跟進(jìn)，用“規(guī)模效應(yīng)”帶來價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)。

在逐步“摸清市場(chǎng)門路”的同時(shí)，美的洞察到消費(fèi)市場(chǎng)個(gè)性化、差異化需求大，必須快速響應(yīng)提供及時(shí)服務(wù)。但當(dāng)時(shí)事業(yè)部眾多不同業(yè)務(wù)屬性、產(chǎn)品類型，為滿足市場(chǎng)需求，優(yōu)先聚焦如何利用IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快反。

于是研發(fā)領(lǐng)域先后引進(jìn)如協(xié)商PDM、PTC Windchill、西門子 Teamcenter等外部多達(dá)11套系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的各自為政加上信息孤島，導(dǎo)致系統(tǒng)也是“煙囪式”建設(shè)，美的作為集團(tuán)級(jí)整體統(tǒng)籌者，很難真正實(shí)現(xiàn)“大一統(tǒng)”：

?痛點(diǎn)1：研發(fā)與其他領(lǐng)域未有效拉通，協(xié)同效率低

研發(fā)流程未進(jìn)行分層分級(jí)分析，端到端未拉通，業(yè)務(wù)流程片段化、分散化，各自為政，各領(lǐng)域協(xié)同自然會(huì)產(chǎn)生斷點(diǎn)和拉扯現(xiàn)象，導(dǎo)致研發(fā)周期拉長(zhǎng)。

?痛點(diǎn)2：缺少統(tǒng)一的流程框架，導(dǎo)致業(yè)務(wù)不透明

各單位經(jīng)營(yíng)語言不一致，流程斷點(diǎn)多，無集團(tuán)級(jí)管控，以職能為中心的設(shè)置使流程存在交集、重復(fù)、局部缺失等情況，集團(tuán)層面收集到的研發(fā)數(shù)據(jù)階段、節(jié)點(diǎn)、里程碑不一致，無法橫向?qū)Ρ?；各單位管理?biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，無法有效通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題。

?痛點(diǎn)3：缺少數(shù)字化工具承載流程治理成果

部分流程體系意識(shí)較強(qiáng)的事業(yè)部進(jìn)行了端到端流程分析及拉通，但缺少能真正輔助流程落地的工具，事前、事中、事后依賴于員工自行查詢對(duì)照體系文件，提交交付件，執(zhí)行程度和質(zhì)量摻次不齊。

幕啟

“不破不立”重組體系

導(dǎo)入IPD“一體化”管控

長(zhǎng)久的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新力以及對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的前瞻預(yù)測(cè)，是企業(yè)堅(jiān)定生長(zhǎng)的關(guān)鍵，而這兩者正向的運(yùn)行是基于穩(wěn)定且強(qiáng)大的系統(tǒng)上的。本著“不破不立”的決心，美的集團(tuán)踏上了“632”新征程，即通過建設(shè)6大經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)、3大管理平臺(tái)、2大門戶和集成技術(shù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

這個(gè)數(shù)字化階段目的只有一個(gè)：統(tǒng)一！2013年，美的研發(fā)通過IPD模式的導(dǎo)入建立一體化的信息系統(tǒng)，將流程優(yōu)化作為首要工作，實(shí)現(xiàn)整個(gè)研發(fā)流程端到端的拉通，以確保各單位經(jīng)營(yíng)語言一致、業(yè)務(wù)透明，構(gòu)建起四級(jí)研發(fā)體系與“三個(gè)一代”技術(shù)架構(gòu)。

“四級(jí)研發(fā)體系”通過技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)在組織上的分離，確保有資源投入前瞻性的產(chǎn)品與技術(shù)布局，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期經(jīng)營(yíng)的平衡。通常來說，技術(shù)開發(fā)具有較大的不確定性，基于IPD模式技術(shù)研究管理強(qiáng)調(diào)先做技術(shù)儲(chǔ)備與攻關(guān)，再啟動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，保證產(chǎn)品開發(fā)的計(jì)劃性或產(chǎn)品上市日期的可預(yù)見性、可控性，促進(jìn)重用策略，并有利于產(chǎn)品質(zhì)量控制。

“三個(gè)一代”是指技術(shù)研究一代、平臺(tái)儲(chǔ)備一代、產(chǎn)品開發(fā)一代，這樣的架構(gòu)能實(shí)現(xiàn)用戶畫像、品牌矩陣、產(chǎn)品平臺(tái)、核心賣點(diǎn)及技術(shù)的有效互鎖，從而讓整個(gè)體系形成合力，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)的創(chuàng)新與高效。

通過“四級(jí)研發(fā)體系”組織架構(gòu)與“三個(gè)一代”技術(shù)架構(gòu)，美的把產(chǎn)品決策模式前置，提前進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)的規(guī)劃，構(gòu)建從戰(zhàn)略、趨勢(shì)、需求、競(jìng)爭(zhēng)到賣點(diǎn)、平臺(tái)、技術(shù)、產(chǎn)品，拉通“研銷”端到端的創(chuàng)新流程。632時(shí)期，美的不僅對(duì)流程、數(shù)據(jù)進(jìn)行了梳理，同時(shí)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)字化系統(tǒng)也同步推進(jìn)，將流程、數(shù)據(jù)梳理成果分別落地到研發(fā)項(xiàng)目管理系統(tǒng)，產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)。

新章

“用戶主權(quán)”時(shí)代研發(fā)

PLM提升新品上市成功率

沒有時(shí)間的朋友，只有趨勢(shì)的朋友。伴隨著用戶“高度主權(quán)”時(shí)代的到來，企業(yè)只有聚焦用戶、場(chǎng)景與需求，通過產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新才有可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長(zhǎng)。故而，傳統(tǒng)企業(yè)首先要具備用戶思維，“以用戶為中心”打造爆款產(chǎn)品，才能助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一個(gè)時(shí)代的終結(jié)必將是另一個(gè)時(shí)代的開始，互聯(lián)網(wǎng)＋及移動(dòng)化時(shí)代，如何捕捉用戶真實(shí)需求、提升自研產(chǎn)品上市成功率成為美的面臨的又一大新挑戰(zhàn)。美的充分利用數(shù)字化技術(shù)抓取分析互聯(lián)網(wǎng)輿情、商情、綜合網(wǎng)站等信息，利用大數(shù)據(jù)建立AI模型洞察市場(chǎng)趨勢(shì)和用戶需求，引導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)策略制定，將正確定義產(chǎn)品概念、充分理解市場(chǎng)需求作為產(chǎn)品開發(fā)的第一步。

這源于美的研發(fā)對(duì)早期“模仿與跟隨”戰(zhàn)略的透視：產(chǎn)品研發(fā)處在市場(chǎng)需求鏈后端，新品需求來自一線銷售、經(jīng)銷商，很少來自用戶。于是美的加大應(yīng)用研究，成立中央研究院，2015年導(dǎo)入CDOC創(chuàng)新方法完善用戶研究體系，解決了此前“只有開發(fā)、沒有研究”的問題。

?CDOC創(chuàng)新方法：全價(jià)值鏈用戶共創(chuàng)模式

從產(chǎn)品定位-產(chǎn)品構(gòu)想-初始概念-概念研究-擴(kuò)大訪談-確定概念6大階段，美的研發(fā)通過成立用戶研究組織搭建全球用戶庫(kù)，依據(jù)CDOC創(chuàng)新方法、大數(shù)據(jù)分析等實(shí)現(xiàn)用戶精準(zhǔn)分析、產(chǎn)品精準(zhǔn)企劃，將用戶體驗(yàn)互動(dòng)嵌入產(chǎn)品，建立產(chǎn)品端到服務(wù)端全價(jià)值鏈用戶共創(chuàng)模式。

CDOC創(chuàng)新方法導(dǎo)入和應(yīng)用后，實(shí)現(xiàn)了從用戶到概念、產(chǎn)品的拉通，降低創(chuàng)新難度，提高成功率。美的多品類涌現(xiàn)出爆款，如火鍋電磁爐、無風(fēng)感系列空調(diào)、北美U型窗機(jī)等，在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升上產(chǎn)生了重大價(jià)值。

?以用戶為中心，全流程用戶研究嵌入

美的把“用戶研究”嵌入產(chǎn)品生命周期管理PLM系統(tǒng)，將“以用戶為中心”的思維滲透產(chǎn)品開發(fā)全流程，與用戶多次互動(dòng)，總結(jié)起來主要分為四大階段：

?階段1：用戶研究階段

在概念產(chǎn)出前需要系統(tǒng)的消費(fèi)者研究，輸出各種消費(fèi)者需求研究報(bào)告，形成消費(fèi)者痛點(diǎn)需求庫(kù)，進(jìn)而產(chǎn)出產(chǎn)品概念或概念庫(kù)，為產(chǎn)品策略、技術(shù)戰(zhàn)略制定提供用戶數(shù)據(jù)資源。

?階段2：產(chǎn)品企劃階段

本階段主要目的是完成概念的篩選與驗(yàn)證，在技術(shù)研究過程中，技術(shù)點(diǎn)落地開發(fā)、產(chǎn)品路線圖制定、產(chǎn)品外觀確認(rèn)等需做用戶相應(yīng)測(cè)評(píng)。

?階段3：產(chǎn)品開發(fā)階段

用戶體驗(yàn)超過70%的工作，都需要在產(chǎn)品具體的開發(fā)過程中完成。制定用戶參與的數(shù)字化測(cè)評(píng)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及易用性評(píng)價(jià)體系，完成手板的用戶體驗(yàn)測(cè)評(píng)、試產(chǎn)樣機(jī)用戶體驗(yàn)測(cè)評(píng)及量產(chǎn)階段用戶滿意度NPS評(píng)估，保障產(chǎn)品體驗(yàn)的提升。

?階段4：市場(chǎng)推廣階段

在市場(chǎng)推廣階段，與大數(shù)據(jù)平臺(tái)合作測(cè)評(píng)，美的結(jié)合目標(biāo)用戶屬性和行為標(biāo)簽，制定了高效的市場(chǎng)推廣策略，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)用戶。

伴隨美的研發(fā)PLM系統(tǒng)的不斷成熟，用戶研究被嵌入到需求管理、技術(shù)分析、技術(shù)可行性驗(yàn)證、產(chǎn)品線規(guī)劃、單產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)、產(chǎn)品試產(chǎn)等環(huán)節(jié)，確保產(chǎn)品從路線規(guī)劃、概念產(chǎn)出到最終上市，整個(gè)鏈路都以用戶思維來規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)和生產(chǎn)，從而保證了產(chǎn)品上市的成功率，并提升爆款SKU占比。

基于對(duì)技術(shù)、用戶、市場(chǎng)的研究形成“三個(gè)一代”的研發(fā)模式，美的研發(fā)持續(xù)優(yōu)化“四級(jí)研發(fā)體系”，分別依托中央研究院布局前沿技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)、共性技術(shù)，以及事業(yè)部布局產(chǎn)品技術(shù)，全面構(gòu)建全球頂尖研發(fā)能力。

勢(shì)行

跨界協(xié)同破“部門墻”

數(shù)字研發(fā)提升管理能效

市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、品質(zhì)等部門也提前介入到產(chǎn)品研發(fā)過程，如何讓整個(gè)體系形成合力驅(qū)動(dòng)研發(fā)高效創(chuàng)新？美的研發(fā)強(qiáng)化“三級(jí)技術(shù)委員會(huì)”運(yùn)營(yíng)機(jī)制，推動(dòng)技術(shù)戰(zhàn)略與中長(zhǎng)期產(chǎn)品規(guī)劃相互銜接，雙輪驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

牽引前沿技術(shù)探索、核心技術(shù)突破和技術(shù)轉(zhuǎn)化項(xiàng)目群布局，是美的研發(fā)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新的有效途徑，而項(xiàng)目管理則為研發(fā)成功保駕護(hù)航，其中暗含兩大關(guān)鍵：

?單項(xiàng)目管理和多項(xiàng)目管理分離

美的缺少多項(xiàng)目統(tǒng)一管理模式，成員間交叉工作較難分配，具有相同屬性或?yàn)闈M足同一產(chǎn)品/技術(shù)方向/功能/場(chǎng)景的項(xiàng)目無法統(tǒng)一管理，加上子項(xiàng)目經(jīng)理各自為政，項(xiàng)目間的關(guān)聯(lián)被弱化，關(guān)鍵任務(wù)延期導(dǎo)致關(guān)聯(lián)項(xiàng)目延遲，且同一項(xiàng)目沒有統(tǒng)一編碼，導(dǎo)致立項(xiàng)重復(fù)審核。

此外，基礎(chǔ)技術(shù)、核心技術(shù)需多年的持續(xù)研究，但缺少對(duì)長(zhǎng)周期技術(shù)預(yù)研的系統(tǒng)化管理機(jī)制，一旦需要規(guī)劃技術(shù)研究項(xiàng)目時(shí)，就無法準(zhǔn)確及時(shí)地評(píng)估當(dāng)前技術(shù)成果進(jìn)展，多年沉淀的關(guān)聯(lián)技術(shù)未實(shí)現(xiàn)線上拉通管理，遭遇人員流動(dòng)或離職時(shí)，技術(shù)成果路線圖就會(huì)出現(xiàn)斷層，無法有效繼承。基于此，美的集團(tuán)重新定義單項(xiàng)目和項(xiàng)目組合，共整理出8個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景，并輸出詳細(xì)業(yè)務(wù)方案：

?方案1：搭建項(xiàng)目集及項(xiàng)目組合的管理體系

配合事業(yè)群下新場(chǎng)景開發(fā)要求，多項(xiàng)目統(tǒng)一管理模式，縱向?qū)崿F(xiàn)研究-平臺(tái)-開發(fā)整體拉通的管理，橫向跨事業(yè)部合作項(xiàng)目/市場(chǎng)區(qū)隔產(chǎn)品項(xiàng)目的開發(fā)管理，搭建項(xiàng)目集及項(xiàng)目組合的管理模式和體系。

?方案2：加強(qiáng)資源協(xié)同，預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)警

加強(qiáng)資源協(xié)同，減少資源沖突，強(qiáng)化關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)拉通，以降低延遲風(fēng)險(xiǎn)，通過項(xiàng)目集資源可用度預(yù)測(cè)充分利用閑置資源，并依據(jù)各子項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相互影響邏輯，預(yù)測(cè)關(guān)鍵路徑，延遲風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

?方案3：端到端拉通信息，強(qiáng)化統(tǒng)一管控

方案拉通、技術(shù)銜接，加快研發(fā)節(jié)奏，提升多技術(shù)方案間溝通效率；統(tǒng)一管控，降低技術(shù)方案相互制約的風(fēng)險(xiǎn)。

?以產(chǎn)品為中心組建跨部門團(tuán)隊(duì)

美的研發(fā)推行IPD采用結(jié)構(gòu)化并行流程，跨部門構(gòu)建市場(chǎng)與產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷分離通過平臺(tái)化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化策略，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、組織和流程重組，建立平臺(tái)、技術(shù)、人才的腰部能力，從容應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

而IPD模式的成功實(shí)施離不開相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，通過在項(xiàng)目參與方之間分配收益和損失，促使各方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，堅(jiān)持實(shí)施跨部門考核，通過KPI的縱向分解、橫向拉通打破“部門墻”，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)參與研發(fā)流程相關(guān)部門的積極性，與企業(yè)共進(jìn)退。

領(lǐng)航

“科技領(lǐng)先”用戶直達(dá)

“2+4+N”加速全球研發(fā)布局

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不斷驅(qū)動(dòng)著美的生意、商業(yè)和工作模式變革。截止到2020年，美的實(shí)現(xiàn)了家電業(yè)務(wù)27%的占有率，位居行業(yè)首位。2020年末，美的戰(zhàn)略升級(jí)為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”四大戰(zhàn)略。

伴隨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更迭快，加上傳統(tǒng)經(jīng)銷模式不能近距離靠近用戶，美的從“營(yíng)銷引流下單”到“收貨”全鏈路急需革變，如銷售一臺(tái)電飯煲，通過代理商、分銷商到零售商層層分銷，貨物轉(zhuǎn)運(yùn)七八次耗費(fèi)大量成本，為此美的“刀尖向內(nèi)”開展DTC(Direct To Consumer)變革。

從用戶角度出發(fā)，美的拆解用戶完整的購(gòu)買行為和過程，基于“3231”模式改造現(xiàn)有價(jià)值鏈和商業(yè)模式，以高效能研發(fā)系統(tǒng)打通業(yè)務(wù)端到端數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)零售驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線，使得各鏈路更短、更直接地觸達(dá)和服務(wù)用戶，通過“短鏈變革”實(shí)現(xiàn)“用戶直達(dá)”。

圍繞“數(shù)智驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)與平臺(tái)化運(yùn)作，提升數(shù)字時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在內(nèi)銷領(lǐng)域，推動(dòng)“以用戶/客戶為中心”的DTC變革戰(zhàn)略，通過“產(chǎn)能交期可視、無交期不可售、訂單自動(dòng)評(píng)審”實(shí)現(xiàn)100%訂單交期可視、96%以上訂單自動(dòng)評(píng)審，提升交付效率。

美的產(chǎn)品及服務(wù)覆蓋全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，用戶超過4億，以全球平臺(tái)群開發(fā)創(chuàng)新模式，攻破消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化定制高要求，縮短產(chǎn)品上市周期、提高產(chǎn)品創(chuàng)新效率，布局研發(fā)產(chǎn)品全球化開發(fā)新模式。

?平臺(tái)群開發(fā)創(chuàng)新管理流程

按從內(nèi)到外的思路建立了層與層之間的關(guān)聯(lián)邏輯，把外觀和功能都模塊化，先有基礎(chǔ)，再有(邏輯)約束條件，再按照邏輯派生；在平臺(tái)框架基礎(chǔ)上，滿足國(guó)家/區(qū)域的基本性能要求，帶有基本功能和基礎(chǔ)外觀框架；在基準(zhǔn)型基礎(chǔ)上，外觀和功能等差異化需求按照既定規(guī)則生成的最小銷售單元(SKU)。

?平臺(tái)全生命周期管理

以整體產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃的形式來表現(xiàn)，基于市場(chǎng)細(xì)分，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)趨勢(shì)、用戶需求、人群細(xì)分等維度進(jìn)行研究，結(jié)合現(xiàn)有平臺(tái)，制定未來平臺(tái)發(fā)展及淘汰的規(guī)劃，顯示所有現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)的生命周期及預(yù)計(jì)的新平臺(tái)的日程，表明產(chǎn)品平臺(tái)間的重大鴻溝可能在哪里，以及何時(shí)必須開始開發(fā)新產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略。

?平臺(tái)群開發(fā)價(jià)值

實(shí)現(xiàn)全球產(chǎn)品的拉通，產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到很好的控制和保證，同時(shí)降低產(chǎn)品的復(fù)雜度以及技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，具有很好的兼容性和擴(kuò)展性，能夠覆蓋多個(gè)產(chǎn)品系列的使用要求，或者可以覆蓋一個(gè)產(chǎn)品系列高、中、低端多類產(chǎn)品的使用要求，為一個(gè)或者幾個(gè)產(chǎn)品系列服務(wù)，只需要做少量改動(dòng)即可構(gòu)建新的產(chǎn)品。

?超級(jí)BOM和CBB管理

把用戶的需求通過選配關(guān)系轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)訂單數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)客制化，從而有效銜接平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，提升管理效率。CBB(Common Building Block公用模塊)來源于產(chǎn)品和技術(shù)，經(jīng)過成熟度評(píng)估后實(shí)施貨架管理，再被其他項(xiàng)目所引用，實(shí)現(xiàn)CBB及標(biāo)準(zhǔn)化管理的閉環(huán)，從而在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量與成本優(yōu)勢(shì)。

科技領(lǐng)先被視作首要戰(zhàn)略，每年研發(fā)投入占年度營(yíng)收的3.5%以上，過去五年累計(jì)投入資金超過500億元，2023年美的研發(fā)投入超過140億元。美的集團(tuán)已經(jīng)建立了“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，擁有31個(gè)研發(fā)中心和30多個(gè)主要生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)本土化開發(fā)，鏈接當(dāng)?shù)馗嗉夹g(shù)、人才資源，高效支撐全球化技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2023年，美國(guó)商業(yè)專利數(shù)據(jù)庫(kù)(IFI Claims)發(fā)布的全球250強(qiáng)專利領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)據(jù)，美的集團(tuán)專利數(shù)量排名全球第8位，美的研發(fā)保持著持續(xù)的科技領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，更不惜重金攻克一系列卡脖子技術(shù)，進(jìn)入“無人區(qū)”。

共贏

“美的燈塔”美云賦能

助推多行業(yè)“確定研發(fā)未來”

從“跟跑”到“領(lǐng)跑”，美的不僅解鎖了中國(guó)家電崛起的密碼，成為引領(lǐng)中國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新樣板。世界的規(guī)則正在被重寫，企業(yè)范式也正在轉(zhuǎn)移，新的變化不斷涌現(xiàn)的年代，為助力更多企業(yè)做確定的研發(fā)，美的數(shù)字研發(fā)形成“燈塔效應(yīng)”，通過美云智數(shù)對(duì)外賦能。

圍繞用戶體驗(yàn)、業(yè)務(wù)支撐、系統(tǒng)架構(gòu)等，美云智數(shù)基于中國(guó)用戶的操作習(xí)慣進(jìn)行深度優(yōu)化，提供產(chǎn)品全生命周期數(shù)字化解決方案，打通市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造及銷售的全價(jià)值鏈路，助力企業(yè)擴(kuò)大業(yè)務(wù)增長(zhǎng)邊界。

截止目前，美云智數(shù)不斷深耕家居建材、機(jī)械設(shè)備、農(nóng)牧食品、汽車汽配、新能源等領(lǐng)域，先后助力蒙娜麗莎集團(tuán)、慕思集團(tuán)、珠海冠宇、雙胞胎集團(tuán)等企業(yè)快速反應(yīng)市場(chǎng)需求，打造爆款產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)降本增效，還將持續(xù)助力更多企業(yè)深耕研發(fā)一體化以“確定研發(fā)未來”。