面對引發(fā)企業(yè)組織與人才變革的三大趨勢，中國企業(yè)應(yīng)“識變從宜”、“應(yīng)變有方”，充分了解新時(shí)代下管控模型、組織設(shè)計(jì)、人才管理上的痛點(diǎn)及變革原則，先人一步把握轉(zhuǎn)型契機(jī)。

波士頓咨詢公司（BCG）認(rèn)為，在中國企業(yè)的組織與人才轉(zhuǎn)型之路上，具體在管控模型、組織設(shè)計(jì)及人才管理方面存在三大痛點(diǎn)。

管控模型：權(quán)力收放之痛

多數(shù)中國企業(yè)習(xí)慣“中央集權(quán)”制度，面對組織規(guī)模擴(kuò)張，無法尋求收與放之間的妥善平衡。

BCG的管控模型理論認(rèn)為，根據(jù)總部規(guī)模以及集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)板塊事務(wù)的參與程度，由多至少，集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)板塊有全面管理者、職能領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略指引者、家庭組建者、財(cái)務(wù)贊助者、放手控股者六種管控模式。

中國企業(yè)總部往往習(xí)慣成為“全面管理者”。然而，這卻可能與它們借助多元化擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)增長的趨勢背道而馳：由于新舊板塊差異度大，總部對新板塊成功要素的認(rèn)識度和具體實(shí)踐指揮能力可能不足；同時(shí)，板塊越來越多，若將運(yùn)營細(xì)節(jié)層層上報(bào)、總部逐一決策，將導(dǎo)致組織面對市場反應(yīng)和客戶需求不力，甚至貽誤業(yè)務(wù)開拓良機(jī)。

我們欣慰地發(fā)現(xiàn)，部分領(lǐng)先中國企業(yè)總部已經(jīng)意識到了在某種程度上“去中心化”的必要性，開始從“全面管理者”向“家庭組建者”過渡：以業(yè)務(wù)投資組合管理者的角度為整個(gè)組織和各個(gè)板塊進(jìn)行規(guī)劃——一方面保持總部精益、有選擇性地參與板塊事務(wù)，確保靈活應(yīng)對新趨勢；另一方面主要通過構(gòu)建具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)投資組合、融資以及其他為各業(yè)務(wù)板塊培育協(xié)同效應(yīng)的舉措來實(shí)現(xiàn)總部價(jià)值。

然而，在“放權(quán)”的實(shí)踐過程中，中國企業(yè)仍面臨以下痛點(diǎn)：

放權(quán)速度過快?？偛吭诜艡?quán)過程中對下屬板塊的承接能力缺乏審慎考量，容易一放就亂。

過程監(jiān)控不足。未針對放權(quán)建立管理體系予以支撐，導(dǎo)致放權(quán)過程中總部可視性不佳，可能滋生風(fēng)險(xiǎn)。

放權(quán)范圍不當(dāng)。尚未認(rèn)清總部及板塊各自的關(guān)鍵價(jià)值所在，出現(xiàn)“該放不放、不

該放亂放”的問題。

放權(quán)解讀不一。明確清晰地定義了總部及板塊各自職責(zé)領(lǐng)域，但由于上下理解不一致，導(dǎo)致實(shí)施走樣。

放權(quán)效果含糊。未建立回顧制度及時(shí)評估與檢視放權(quán)效果，從而缺少持續(xù)改進(jìn)的抓手。

組織設(shè)計(jì)：客戶響應(yīng)之痛

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)使企業(yè)面對變化反應(yīng)遲緩、合作不暢，無法做到以客戶為中心，難以及時(shí)應(yīng)對新市場新趨勢。

在中國市場，個(gè)人客戶和企業(yè)客戶的需求和自身特點(diǎn)都正在發(fā)生趨勢性變化：伴隨著中產(chǎn)及富裕階層消費(fèi)者的崛起，他們對商品和服務(wù)個(gè)性化、高品質(zhì)的強(qiáng)烈需求愈加顯現(xiàn)；同時(shí)，電子商務(wù)的興起不僅改變了個(gè)人客戶的消費(fèi)習(xí)慣，也使企業(yè)客戶趨向消費(fèi)者化：更注重個(gè)人購買情感體驗(yàn)，更需要多渠道無縫整合的一攬子解決方案，更追求訂單流程與價(jià)格的透明、可視等等。簡而言之，無論身處何種行業(yè)，中國企業(yè)比以往任何時(shí)候都更難把握客戶捉摸不定的需求。

另一方面，在供給側(cè)改革和“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮下，組織對客戶需求的響應(yīng)效率和質(zhì)量將成為業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。在以客戶為中心的時(shí)代，誰能夠早一步預(yù)測、滿足甚至引領(lǐng)尚未被滿足的客戶需求，并以持續(xù)不斷的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)提升客戶粘性，誰就更有可能占據(jù)“供給側(cè)”的價(jià)值高地。

在這樣的背景之下，許多傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著組織變革的陣痛：

決策鏈條冗長。組織機(jī)構(gòu)龐大，層級眾多，充斥無效的“管理崗位”與互聯(lián)網(wǎng)扁平化的管理趨勢背道而馳，組織出現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀……中國的大企業(yè)中似乎總有類似怨聲載道。

部門墻阻礙協(xié)作?！氨M管行業(yè)市場化氛圍越來越濃，但中后臺對前臺的配合還是會有問題”、“互聯(lián)網(wǎng)公司鼓勵(lì)跨團(tuán)隊(duì)的對話與合作，在這點(diǎn)上我們越來越趕不上他們了”……也時(shí)?？梢月犚娭T如此類對跨部門橫向溝通、合作與協(xié)調(diào)的抱怨。

許多中國企業(yè)都面臨上述問題：縱向?qū)蛹夁^多、決策鏈條冗長、并可能出現(xiàn)冗員（特別是無效的“管理”崗位）；橫向則無法有效建設(shè)跨部門團(tuán)隊(duì)、整合內(nèi)部資源、 通過協(xié)作為客戶快速高效地提供產(chǎn)品和服務(wù)。而上述“大企業(yè)病”特征與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活、扁平的組織設(shè)計(jì)文化相比，更顯劣勢。

人才管理：“新舊交替”之痛

中國企業(yè)在人才的“新舊交替”中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)人才由于長期從事同一個(gè)行業(yè)，在思維、視野方面形成局限，致使他們對轉(zhuǎn)型機(jī)會不敏感，對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略認(rèn)識不足；同時(shí)他們可能自恃于過往成功經(jīng)驗(yàn)，欠缺轉(zhuǎn)型的激情與動(dòng)力。此外，他們所擁有的核心素質(zhì)、專業(yè)技能可能與組織未來轉(zhuǎn)型的方向不匹配（如國際化、數(shù)字化等）。因此，傳統(tǒng)人才在企業(yè)轉(zhuǎn)型中存在“看不見”、“轉(zhuǎn)不動(dòng)”、“夠不著”三大局限。

外部新興人才則正好相反，作為曾經(jīng)的“局外人”，他們在轉(zhuǎn)型中擁有能夠幫助組織客觀審視、規(guī)劃的“新視角”，能夠成為推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)生的“新動(dòng)力”。最重要的是，他們具備組織轉(zhuǎn)型的“內(nèi)行”技能與經(jīng)驗(yàn)沉淀。

因此，組織轉(zhuǎn)型迫切需要“新舊交替”。但“新舊交替”并不是“斬草除根”式 的“去舊迎新”，而是在“新舊融合與傳承”中提升傳統(tǒng)人才的能力，規(guī)避局限性，并吸收和彰顯新興人才的優(yōu)勢，從而通過人才管理提升組織的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力。

然而，在“新舊交替”的過程中卻有諸多痛點(diǎn)需要克服。

首先，傳統(tǒng)企業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“人才爭奪戰(zhàn)”中處于舊骨干無力保留、新精英又吸納乏術(shù)的尷尬境地。傳統(tǒng)企業(yè)不善于雇主品牌營銷，對外呈現(xiàn)的往往是低調(diào)、務(wù)實(shí)、穩(wěn)定成長的形象；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則樂于將自身“包裝”為具有高成長潛力的“金牛”企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)重視制度、規(guī)范，等級化；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則鼓勵(lì)創(chuàng)新、扁平化溝通，以及在諸如“改變世界”的企業(yè)愿景中兌現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。相比傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還善于運(yùn)用更多元的招聘渠道（如：競賽、人才并購、事件招聘）彰顯價(jià)值、廣納英才，并能提供長期激勵(lì)和優(yōu)厚高薪。以上種種對新時(shí)代年輕人才頗具吸引力。另外，受熱錢涌入和國家“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略倡導(dǎo)，現(xiàn)階段傳統(tǒng)企業(yè)人才涌入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的熱情也空前高漲。

其次，傳統(tǒng)存量人才的“補(bǔ)短板”任務(wù)異常艱巨。以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，該戰(zhàn)略不僅對數(shù)字化部門員工，也對其他相關(guān)職能、商業(yè)部門專業(yè)人員及組織中高層管理者提出了諸如“對技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域都具有深厚的理解”、“有能力識別和管理數(shù)字化團(tuán)隊(duì)和核心商業(yè)團(tuán)隊(duì)之間以及跨組織的文化差異”等要求，而這些能力可能在轉(zhuǎn)型之初并不充分具備。

最后，即使企業(yè)成功引入新領(lǐng)域高端人才，也往往遭遇新老傳承時(shí)組織核心基因（包括長期愿景、可復(fù)制的過往核心優(yōu)勢、優(yōu)秀文化、價(jià)值觀等）不被重視甚至丟失，新舊人才間因背景、工作方式、理念等差異引起隔閡和不信任感，以及組織傳統(tǒng)的人員管理方式特別是激勵(lì)、考核機(jī)制和工作文化不利于新興人才和業(yè)務(wù)的培育、發(fā)展和扎根等問題。

另外，“治理”為“綱”，組織為“弦”，人才為“本”，這三大痛點(diǎn)在中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐中往往互為關(guān)聯(lián)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。例如以客戶為中心的組織架構(gòu)的順利落實(shí)往往需要管控模式、人才能力的快速轉(zhuǎn)型作為基石，管控及人才之“痛”將成為新組織設(shè)計(jì)理念推行的極大阻礙；而在設(shè)計(jì)優(yōu)化“放權(quán)”模型時(shí)也往往需要對組織架構(gòu)及人才能力通盤考量。

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