如果沒有一個與市場、與客戶及其權(quán)益的有效接口，任何產(chǎn)品、機(jī)器甚至整個企業(yè)都是毫無價(jià)值的?？梢哉f：商業(yè)模式創(chuàng)造了生意、定義了目標(biāo)客戶、確立了產(chǎn)品價(jià)值、創(chuàng)建了包括設(shè)備與技術(shù)在內(nèi)的整個公司。

商業(yè)模式定義公司價(jià)值

2008年5月1日，Nokia關(guān)閉了它在波鴻的擁有超過4500名員工的全球最現(xiàn)代化的移動電話制造廠。Nokia當(dāng)時解釋關(guān)閉這個工廠的原因是這個地理位置的費(fèi)用過高。隨后Nokia又關(guān)閉了在羅馬尼亞新建的擁有2200名員工的工廠，這足以證明，Nokia并沒能跟上智能手機(jī)發(fā)展的潮流。如果沒有一個有效的商業(yè)模式，再現(xiàn)代化再高效率的生產(chǎn)能力也是沒有價(jià)值的，而Nokia的商業(yè)模式在智能手機(jī)面前并不成功。另一個案例是柯達(dá)，一個擁有145000名員工的老牌企業(yè)，由于過時的商業(yè)模式，市值竟然突然間比一個只有16名員工的軟件公司Instagram還要低。這類反差凸顯了有效的商業(yè)模式對企業(yè)價(jià)值的重要性。

商業(yè)模式創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值

如果沒有商業(yè)模式，不管一個產(chǎn)品多么別出心裁，都毫無價(jià)值。1979年，迪特?賓納發(fā)明了一種所謂的永恒燈泡，普通的燈泡能工作1000小時，而這個永恒燈泡能工作14000小時。賓納嘗試將自己的發(fā)明推向市場，但沒有制造商感興趣。最后他和一名員工試著自己去生產(chǎn)，卻在一次飛機(jī)事故中喪生。這個產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)不存在了，但這個案例說明：只有巧妙這一特點(diǎn)的產(chǎn)品本身是沒有銷路的。

威斯特伐利亞有一家小公司發(fā)明了一種汽車環(huán)境照明：如果人在天黑的時候上車并關(guān)上車門，周圍就會出現(xiàn)溫和的背景照明。這個產(chǎn)品很創(chuàng)新并且也很引人注目，但還是沒能賣出去，因?yàn)楣拘T工少，并且只有一種產(chǎn)品，他們根本沒有機(jī)會和汽車制造商合作。換句話說，這個產(chǎn)品沒有自己的商業(yè)模式。

一個塑料制品制造商出于愛好研制出了一種除臭水晶，這種水晶不是由整塊的（昂貴的）水晶制成，而是小塊的（廉價(jià)的）碎水晶。盡管這個產(chǎn)品很新穎很有說服力，但這個企業(yè)最終沒能將它成功地推向市場。大型香水化妝品連鎖店或是商場對它并沒有興趣，因?yàn)檫@個產(chǎn)品沒有一個配套的商業(yè)模式。

商業(yè)模式?jīng)Q定投資回報(bào)

同樣的道理也適用于機(jī)器：一臺先進(jìn)卻沒有競爭模式的機(jī)器是不會帶來投資回報(bào)的。一臺現(xiàn)代化的數(shù)控機(jī)床如果無法有效地運(yùn)行，也就沒有任何價(jià)值。很多公司仍然認(rèn)為投資的目標(biāo)是機(jī)器設(shè)備的投資回報(bào)，然而可以帶來投資回報(bào)的并不是機(jī)器，而是商業(yè)模式，機(jī)器只是商業(yè)模式的組成部分。

英國Flybe航空公司在四年前新開了從南安普頓到杜塞爾多夫的航線，這個項(xiàng)目需要機(jī)器（飛機(jī)）。但飛機(jī)的投資回報(bào)并不取決于飛機(jī)，而是取決于這條航線的成功開辟，也就是商業(yè)模式。投資回報(bào)的計(jì)算只有在比較兩個投資方案的成本時才是有意義的。

商業(yè)模式?jīng)Q定技術(shù)應(yīng)用

生產(chǎn)意識已經(jīng)主導(dǎo)工業(yè)傳統(tǒng)數(shù)百年。很多經(jīng)驗(yàn)豐富的技師仍然相信機(jī)械化和現(xiàn)代化的生產(chǎn)是一個企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。然而，技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量在今天已經(jīng)不是在競爭中決定產(chǎn)品差異化的重要因素，它們已經(jīng)是理所當(dāng)然的。機(jī)器同樣不會帶來獨(dú)一無二的賣點(diǎn)，也不能保證市場的成功，因?yàn)闄C(jī)器是每一個企業(yè)都可以購買的。每天全球大概有兩萬億美金被用于投資尋求收益。如果投資機(jī)器能帶來競爭力優(yōu)勢或能帶來高回報(bào)的話，那么競爭優(yōu)勢就是可購買的，也就不存在競爭優(yōu)勢了。

商業(yè)模式?jīng)Q定客戶群

當(dāng)一個圖釘生產(chǎn)商在和客戶（建材市場、采購組織或者百貨公司）討論采購合同時，很多條款都要考慮周全：合理的包裝（數(shù)量、包裝尺寸、外觀等）；包裝的具體形式，如是否透明可看到產(chǎn)品，或者是否有標(biāo)準(zhǔn)懸掛孔；標(biāo)簽貼紙的設(shè)計(jì)（客戶商標(biāo)、信息內(nèi)容、條形碼、零售價(jià)）；產(chǎn)品銷售需要使用到的貨柜尺寸以及經(jīng)濟(jì)條件；生產(chǎn)商的產(chǎn)品類型范圍（如果生產(chǎn)商只生產(chǎn)單獨(dú)一種產(chǎn)品，他甚至不會被邀請到采購談判中來）；產(chǎn)品銷售貨柜由生產(chǎn)廠商提供并安裝；以及持續(xù)的供貨和最重要的參數(shù)——方案價(jià)格。以上討論的條款，都不是圖釘本身。圖釘以及它的功能性已經(jīng)被認(rèn)為是理所當(dāng)然的事情，客戶會認(rèn)為圖釘是按照標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的，所以不會再具體討論。

圖釘?shù)陌咐砻?，圖釘供應(yīng)商之間的競爭并不是圖釘本身的競爭，而是除了圖釘以外的全套服務(wù)。這些為客戶提供的所有服務(wù)與業(yè)務(wù)是商業(yè)模式的一種體現(xiàn)。商業(yè)模式不僅解答了“客戶為什么要買我的產(chǎn)品”這個問題，還定義了企業(yè)的特定客戶群。作為創(chuàng)造附加價(jià)值的基礎(chǔ)，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的獨(dú)特性，它決定了企業(yè)要通過哪些服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手，哪些產(chǎn)品會被哪些客戶所需要。

商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)

在互聯(lián)網(wǎng)上出售的書籍?dāng)?shù)量正在迅速增加。亞馬遜是全球最大的圖書供應(yīng)商之一，但其實(shí)它提供給消費(fèi)者的書及價(jià)格和其他供應(yīng)商是一樣的。亞馬遜與其他供應(yīng)商所競爭的并不是產(chǎn)品本身，而是其商業(yè)模式。例如，人們在普通書店的非營業(yè)時間可以在網(wǎng)上瀏覽，可以用鼠標(biāo)單擊選擇所有的圖書，還會有類似相關(guān)圖書的推薦，人們可以買二手書，還可以將標(biāo)題自動翻譯成其他語言。

Apple的iTunes是全球最大的音樂銷售商之一。同樣，iTunes里的音樂和其他供應(yīng)商是一樣的，但它們競爭的并不是音樂本身，而是它們的商業(yè)模式。Dell曾經(jīng)有多年是個人計(jì)算機(jī)的市場領(lǐng)軍企業(yè)。但如果一個人選擇購買Dell的計(jì)算機(jī)，那并不一定是因?yàn)镈ell的計(jì)算機(jī)比其他品牌的要好，而是因?yàn)镈ell的商業(yè)模式很特別：客戶可以在網(wǎng)上購買計(jì)算機(jī)，同時可以直接在網(wǎng)上進(jìn)行配置。就是因?yàn)檫@個商業(yè)模式，Dell在幾年的時間里就走出了困境成為頂尖的個人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商之一。Würth可以算是最成功的德國企業(yè)家之一，但他并不是通過他的產(chǎn)品取得的成功，因?yàn)樗漠a(chǎn)品質(zhì)量并沒有比其他產(chǎn)品高出很多，他的成功是因?yàn)樗纳虡I(yè)模式。

這些例子大家耳熟能詳。在一次研討會上，一個與會者讓我再舉出一個日常生活中的例子。我立刻想起了藥店：通常每個人都有一家他經(jīng)常去的藥店?？墒菫槭裁催x擇這家藥店？以下是一些隨機(jī)調(diào)查的答案：“我小舅子在這兒工作”；“這家藥店就在我的家庭醫(yī)生樓下，我不用走太遠(yuǎn)就能買到藥”；“我得開車來，這里正好有停車位”；“這家藥店我已經(jīng)很熟悉了，有些藥我沒有處方也能買到”。以上答案中沒有人提到藥物本身（如阿司匹林），因?yàn)榘⑺酒チ值乃幮Ш蛢r(jià)格在所有藥店幾乎都是一樣的。所以藥店與藥店所競爭的并不是藥物本身。RyanAir的飛機(jī)并不是最快的，但由于成功的商業(yè)模式，RyanAir成為當(dāng)今最重要的航空公司之一。凱賓斯基是世界最大的豪華酒店集團(tuán)之一，但除了慕尼黑的四季酒店，它并不擁有任何酒店。它的整套服務(wù)理念比它的產(chǎn)品更重要。西蒙引用了勞力士A?Heiniger的一句話：“勞力士的市場并不是手表市場”。（Simon，2003）?！币粔K防水、潛水時能帶的手表其實(shí)人們花90法郎就能買到，而那剩下的19.910法郎人們買的是首飾、時尚、生活方式和地位的象征。

商業(yè)模式改變企業(yè)

曼內(nèi)斯曼最初通過收購汽車零部件供應(yīng)商組建技術(shù)公司取得很大成功，但之后，曼內(nèi)斯曼又購買了D2移動網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了電信市場并將其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域全部關(guān)閉；林德集團(tuán)最初是做制冷設(shè)備和叉車起家的，但最后發(fā)展成了全球領(lǐng)先的供氣商；德國馬牌從輪胎制造商變成了系統(tǒng)供應(yīng)商；拉加戴爾集團(tuán)在短短十幾年內(nèi)從飛機(jī)、導(dǎo)彈、汽車制造商轉(zhuǎn)變成為口香糖、棒棒糖生產(chǎn)商（法蘭克福匯報(bào)，2013）。關(guān)于企業(yè)根據(jù)市場形勢的變化而轉(zhuǎn)變商業(yè)模式的案例有很多。

汽車供應(yīng)商尤其要進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型，它們要不停地調(diào)查了解，對于年輕人或者大城市生活的人來說，擁有一輛能象征地位的車如今還有多重要。寶馬的董事長諾伯特?萊特認(rèn)為寶馬在未來更多的是一個移動服務(wù)商。汽車供應(yīng)商正在嘗試加強(qiáng)移動性或租賃服務(wù)。

商業(yè)模式是悄無聲息地形成的

產(chǎn)品并不服務(wù)于市場，而是創(chuàng)造市場（哈默，1995）。擁有改變世界力量的改革都是悄無聲息地到來的。雖然柯達(dá)參與了數(shù)碼相機(jī)的發(fā)展，但人們并沒有看到它的潛力。世界上真正的革新如青霉素、計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)或激光都是計(jì)劃外出現(xiàn)的。哈默引用了亞瑟 D?里特在20世紀(jì)50年代進(jìn)行的關(guān)于復(fù)印機(jī)市場銷量的調(diào)查，調(diào)查估算出全球的需求大概只有幾千臺。在科技進(jìn)步方面有很多類似的案例，人們沒能認(rèn)識到新產(chǎn)品在未來的收益。

“作為一種通信手段，電話還是有很多缺陷的。所以整個裝置對我們來說是沒什么價(jià)值的?！边@是1876年西聯(lián)一個內(nèi)部文件的內(nèi)容?！懊绹诵枰娫?，但我們不需要。我們有足夠多的快遞員。”英國郵政總局的總工程師威廉?普里斯爵士在1876年說。1957年，經(jīng)濟(jì)學(xué)書籍出版社Prentice Hall的出版主編曾說：“我橫跨了整個國家，和無數(shù)人交談過，我可以向你保證，數(shù)據(jù)處理只是一種時尚，一年后就會消失的?！盌igital的主席肯?奧爾森曾經(jīng)這樣認(rèn)為：“沒有足夠的理由來解釋為什么人們在家里會需要一臺計(jì)算機(jī)。”比爾?蓋茨在1981年說過：“沒有人需要大于640KB的內(nèi)存?！贝蛴C(jī)制造商剛開始譏笑復(fù)印機(jī)，之后又譏笑3D打印機(jī)。每一次革命都是悄無聲息地到來的，剛開始都是計(jì)劃外、零碎不成體系地發(fā)展的，而最后的結(jié)果只有在未來才能看到。

本文選自《智能制造：未來工業(yè)模式和業(yè)態(tài)的顛覆與重構(gòu)》，【德】奧拓?布勞克曼著