過去，ABB曾助力中國電力和自動化行業(yè)走過了高速成長的擴張期，如今，面對中國能源和工業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型調(diào)整，ABB在人才戰(zhàn)略的布局中有怎樣的不同或調(diào)整？面對人力成本上漲及勞動力短缺的客觀現(xiàn)實，ABB又將如何吸引人才，留住人才？為此，gongkongHR采訪了ABB北亞區(qū)及中國人力資源負責(zé)人李瑞昇先生。

人才機制適應(yīng)發(fā)展需求

      在機場、報刊雜志，人們可以很容易的記住來自ABB的宣傳口號“用電力和效率創(chuàng)造美好世界”。因為這句話不知道打動了多少位曾經(jīng)為電力以及自動化事業(yè)而奮斗的技術(shù)精英，這的確也成為了ABB人心中的目標和企業(yè)發(fā)展的源動力。

      在中國，ABB通過自身領(lǐng)先的技術(shù)和卓越的企業(yè)管理能力成為中國電氣行業(yè)的標桿企業(yè)，為中國的電力基礎(chǔ)設(shè)施提供了優(yōu)秀的產(chǎn)品和技術(shù)。隨著國內(nèi)市場需求環(huán)境的變化，以智能電網(wǎng)、清潔能源為主要發(fā)展方向的新興產(chǎn)業(yè)的崛起，ABB對人員結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。首先，ABB已經(jīng)完成了研發(fā)人員的儲備。據(jù)ABB北亞區(qū)及中國人力資源負責(zé)人李瑞昇先生介紹，目前研發(fā)人員有2000多人，隨著新興行業(yè)的發(fā)展，ABB要參與到人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的變革中。

      在李瑞昇先生的介紹中，gongkong記者獲悉人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整實質(zhì)上是對人員能力的要求。ABB希望有一部分人具備跨部門跨專業(yè)的工作能力。這與ABB業(yè)務(wù)有關(guān)，由于ABB業(yè)務(wù)不僅覆蓋電力行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈，而且深耕自動化領(lǐng)域，要繼續(xù)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位，在尋找到新商機的同時，需要定位差異化競爭及修訂商業(yè)模式，這些工作內(nèi)容的調(diào)整將對人才提出新的要求。因此，ABB集團每年根據(jù)市場的發(fā)展進行一次評估，以判斷市場變化的可能性。整個HR要根據(jù)變化，設(shè)計一系列方案。

      縱觀ABB整體人力資源結(jié)構(gòu)，對適應(yīng)市場環(huán)境及新行業(yè)的發(fā)展具有一定的人才優(yōu)勢。服務(wù)和戰(zhàn)略伙伴是ABB人力資源工作的兩個方面，以服務(wù)和戰(zhàn)略伙伴為主線，ABB中國設(shè)有200個人事部，人力資源中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴各占一半。人力資源中心具有薪酬、HR卓越運營、人才管理、人才招聘、雇員關(guān)切和國際派遣等主要功能，主要服務(wù)于ABB五大業(yè)務(wù)部門；人力資源業(yè)務(wù)伙伴包括電力產(chǎn)品業(yè)務(wù)部、離散自動化與運動控制業(yè)務(wù)部、低壓產(chǎn)品業(yè)務(wù)部、電力系統(tǒng)業(yè)務(wù)部、過程自動化業(yè)務(wù)部以及其他職能部門。據(jù)了解，李總作為ABB北亞區(qū)及中國人力資源負責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)著人力資源部、五個事業(yè)部以及一個職能部門，除此之外，ABB還設(shè)有一位人力資源中心負責(zé)人，他管轄旗下六個部門，提供服務(wù)。

管理和培訓(xùn)雙管齊下

      對于ABB這家百年企業(yè)來說，在用人需求上非常清楚企業(yè)某階段所需要的人才類型。除此之外，為實現(xiàn)更高效、營造輕松的工作氛圍，ABB在人才培訓(xùn)和管理上進行了部署。

      在人員管理上，ABB實行梯隊管理。首先，ABB集團CEO、高級經(jīng)理實現(xiàn)了全球化，不同國家、不同層級的人才進行歸類，建立了完整外企人才數(shù)據(jù)庫。在人才管理和職業(yè)發(fā)展上，ABB提供了寬松的管理方式，即內(nèi)部換崗。李總介紹，在ABB，如果有員工有意愿內(nèi)部換崗，只要條件符合，公司都會滿足他的愿望。ABB有一套評估體系，對不同級別的人才里做不同的人才評估，評估過程中的溝通非常透明。針對換崗，ABB提供有兩層通道：第一層是主觀層面的培養(yǎng)和調(diào)動，比如高級職位的晉升更多的是ABB主觀上的安排。第二層則是ABB會在網(wǎng)絡(luò)上進行公開崗位空缺，會鼓勵內(nèi)部員工去申請，采取人才主動與被動的結(jié)合，以形成了完整的人才流通體系。

      ABB非常重視對人才的培養(yǎng)。首先其中一個培養(yǎng)內(nèi)容則是讓員工實現(xiàn)跨部門、跨崗位的工作。舉例來說，ABB的高管都是跨越不同崗位的。在領(lǐng)導(dǎo)力的行為層面中，ABB列出了八個要素，其中一個要素就是培養(yǎng)人才。作為一名經(jīng)理，一定要有培養(yǎng)人才的行為，不同級別的經(jīng)理里面，對培養(yǎng)人才的要求是不一樣的。

      在培訓(xùn)分配上，ABB鼓勵員工70%在崗位學(xué)習(xí)，20%是導(dǎo)師幫助，10%是培訓(xùn)課，這是ABB總體的理念。ABB提供不同崗位的學(xué)習(xí)，基層經(jīng)理、中層經(jīng)理、高級經(jīng)理都有一套領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)課程，讓員工進行有選擇性的學(xué)習(xí)。

      對于應(yīng)屆生而言，ABB每年會招聘200名大學(xué)生，并提供100多名導(dǎo)師進行針對性的培新輔導(dǎo)。其中，管理培訓(xùn)生一般是18個月，公司要求一定要去三個不同地方，包括國外。據(jù)李總介紹，ABB的管理培訓(xùn)生離職率非常低，一些優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生都已經(jīng)成長為企業(yè)骨干。

企業(yè)文化凝聚前行的力量

      作為一家百年的知名企業(yè)，企業(yè)文化已經(jīng)成為了支撐企業(yè)不斷向前發(fā)展的無形力量。ABB的企業(yè)文化由五部分內(nèi)容組成。第一個稱為“同一個ABB”， 在ABB，每一個人相互合作、相互協(xié)作是很關(guān)鍵的，只有相互協(xié)作才能取得更大發(fā)展。對ABB，每一個人都要有一個統(tǒng)一認識。第二個是發(fā)展和成本的控制，在ABB，發(fā)展和成本是一起討論的，它們有時候是有點矛盾的，也會相互支持。第三個是對外關(guān)注，ABB希望每一個人對周邊的環(huán)境、競爭對手、客戶、社會等等進行關(guān)注。這是由于對外的關(guān)注越多，才會清楚知道該扮演什么角色，企業(yè)更需要什么。第四個是創(chuàng)新，ABB發(fā)明了很多領(lǐng)先技術(shù)和產(chǎn)品，也是ABB員工及外部人員對ABB的認可。ABB認為創(chuàng)新是需要持續(xù)的，不只是產(chǎn)品上的創(chuàng)新，還包括了思維的創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新等。第五個是合規(guī)誠信。據(jù)李總介紹，每年ABB不同級別的領(lǐng)導(dǎo)們都會探討企業(yè)文化當前發(fā)展到什么程度，通過打分制度來判斷做的好還是不好。

建立未來五年人才戰(zhàn)略
       2011年ABB出臺了全球的人才戰(zhàn)略模板，呈現(xiàn)三個圈。中間的圈是最重要也最醒目，它代表著集團的能力，即ABB集團應(yīng)對企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展等一切工作所應(yīng)具備的能力。在人才戰(zhàn)略里面，個人能力占據(jù)了主導(dǎo)地位，及企業(yè)吸引、發(fā)展、留用人才三大環(huán)節(jié)。     
     總體來說，未來五年ABB的人才戰(zhàn)略包括五項內(nèi)容：第一，培養(yǎng)華人擔(dān)任高級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與管理職務(wù)；第二，結(jié)合業(yè)務(wù)拓展的要求，有序地規(guī)劃組織能力；第三，設(shè)計有具有競爭力的、差異化的薪酬體系；第四，建立員工價值主張；第五，推行企業(yè)文化。