PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)實施是一個艱難而復(fù)雜的過程，涉及從市場需求管理一直到產(chǎn)品生命周期終結(jié)的整個過程，ERP行業(yè)的“三分軟件，七分實施”同樣也適用于PLM系統(tǒng)的實施。實施的好壞，在很大程度上決定了PLM系統(tǒng)能否有效幫助企業(yè)解決問題，促進企業(yè)的發(fā)展。

要成功的實施好一個PLM系統(tǒng)，前期準(zhǔn)備工作是必不可少的，準(zhǔn)備工作的充分與否，直接影響到實施的進度，進而影響最終的實施效果。為了保證PLM系統(tǒng)按部就班的實施成功，需要做哪些準(zhǔn)備工作呢？結(jié)合展騰 TeamBuilderPLM系統(tǒng)，下面來做進一步的探討。

1.組建優(yōu)秀的項目團隊

好的項目團隊是項目成功實施的基石，所以挑選優(yōu)秀的員工組成PLM實施團隊是必不可少的，為確保項目的進度和質(zhì)量，一般而言需要建立三個層次的項目組織：項目決策層、項目管理層、項目執(zhí)行層。

項目決策層即項目評審委員會，由企業(yè)的總經(jīng)理或主管副總組成。負責(zé)評審和通過項目實施方案、評審里程牌計劃的實施情況、評審驗收整個項目等。

項目管理層主要由公司或研發(fā)部門的管理人員及業(yè)務(wù)骨干組成，對于項目經(jīng)理，需要在公司范圍內(nèi)及研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)有較大的的影響力和威信，擔(dān)任較高的管理職務(wù)。

項目執(zhí)行層中，核心成員由企業(yè)各功能部門（研發(fā)、市場、采購、制造、客服部門等）及公司的管理部門（項目管理、流程管理等部門）的管理人員和業(yè)務(wù)骨干組成；支撐組成員則由各功能領(lǐng)域業(yè)務(wù)骨干組成，目的是支撐相應(yīng)的核心成員的工作。

PLM系統(tǒng)實施工程是一把手工程，系統(tǒng)的成功實施離不開公司決策層的充分重視及各功能部門的積極參與。

2.流程的梳理與優(yōu)化

TeamBuilderPLM系統(tǒng)不僅僅是一套軟件，更重要的是一套先進的研發(fā)管理思想和管理方法，在實施的過程中必然會涉及到對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程體系的梳理與優(yōu)化，甚至有的企業(yè)還沒有一套成型的業(yè)務(wù)流程體系，需要通過PLM系統(tǒng)來建立及規(guī)范，以滿足企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)需求及后續(xù)發(fā)展的需要。這就要求企業(yè)在實施方顧問的指導(dǎo)下，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)模式，結(jié)合TeamBuilderPLM的管理思想及公司未來的發(fā)展，進行優(yōu)化與完善。流程的規(guī)劃與梳理、優(yōu)化的過程，也是相關(guān)人員接受IPD思想的一個過程，并且，參與人員從思想上接受了IPD管理思想，在實施過程中就很容易接受以IPD思想為核心的TeamBuilderPLM 系統(tǒng)了。

PLM的配置過程就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)到IT系統(tǒng)中的過程，系統(tǒng)是否能實施成功，與前期對業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化有很大關(guān)系，不少企業(yè)在上PLM的初期沒有充分認識到流程梳理的重要性，等PLM系統(tǒng)上線之后才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的流程與企業(yè)實際的業(yè)務(wù)邏輯存在較大的差異，才回過頭來重新梳理流程，結(jié)果造成人力、物力的浪費及項目實施周期的延誤。

當(dāng)然，企業(yè)自身在不斷發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)等也會隨時面臨調(diào)整，優(yōu)秀的PLM系統(tǒng)需要有足夠的擴展性，通過配置的調(diào)整即可適應(yīng)這些變化，而不是將系統(tǒng)推倒重建。 

3.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集與整理

除了流程的梳理與優(yōu)化，在上PLM系統(tǒng)的前期還有許多需要整理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：

文檔類型及編碼規(guī)則, 由于種種原因，很多中小企業(yè)并沒有完善的的文檔分類規(guī)則及編碼規(guī)范，或者即使有也只是流于形式，并沒有有效利用起來，要充分的利用好PLM系統(tǒng)，在上系統(tǒng)之前，整理好這部分內(nèi)容是必不可少的，文檔分類規(guī)則要定制的合理、簡單、高效；信息編碼的實施，是實施PLM系統(tǒng)最基礎(chǔ)的一步。

規(guī)范數(shù)據(jù)的存儲模式及權(quán)限管理，企業(yè)需要對各種數(shù)據(jù)資料進行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，一方面便于統(tǒng)計和檢查資料的完備性，另一方面可以規(guī)范操作，便于維護系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全性。

根據(jù)企業(yè)優(yōu)化后的開發(fā)流程，整理出各種產(chǎn)品開發(fā)的wbs計劃模板、交付件清單、項目團隊角色列表等；

4.整理已有的歷史數(shù)據(jù)

歷史數(shù)據(jù)的整理相對比較繁瑣，如果企業(yè)的數(shù)據(jù)一直比較規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化做的很好，問題就會小一些，如果數(shù)據(jù)不規(guī)范，最好不要直接進入系統(tǒng)，整理規(guī)范后再統(tǒng)一導(dǎo)入系統(tǒng)，以減少不必要的垃圾數(shù)據(jù)。需要注意以下幾點：

在系統(tǒng)實施初期就制定統(tǒng)一的方案，而不是等到系統(tǒng)配置結(jié)束后再進行實施；

根據(jù)實施顧問提供的導(dǎo)入模板，整理需要導(dǎo)入的數(shù)據(jù)，以提高效率；

適當(dāng)?shù)牟捎煤线m的激勵措施，保證整理的質(zhì)量和完備性、準(zhǔn)確性。

5.規(guī)范數(shù)據(jù)接口結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在很多企業(yè)都上了OA、ERP、CRM等系統(tǒng)，PLM作為一個基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，能夠為其他的系統(tǒng)提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)或相應(yīng)的數(shù)據(jù)交流接口。

正確的評估與其他系統(tǒng)間數(shù)據(jù)交流的方式及安全性、準(zhǔn)確性、可行性。不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口及數(shù)據(jù)交換是一件很危險的事情，一旦考慮不周就有可能引起一系列的問題，造成嚴重的后果，所以必須要對安全性、準(zhǔn)確性、可行性進行周密的分析和考慮。

不要使用過于復(fù)雜的數(shù)據(jù)交流方案，不要片面的追求自動化，越復(fù)雜越危險，有時候適當(dāng)?shù)慕档鸵幌伦詣踊某潭?，反而是一種明智的做法。

不同系統(tǒng)的管理人員要正確的評估需求。要保證數(shù)據(jù)交換的準(zhǔn)確性和完備性，就需要各系統(tǒng)管理員或者系統(tǒng)的主要應(yīng)用人員執(zhí)行周密的思考和測試，不能想當(dāng)然去決定某件事情。

總之，在PLM系統(tǒng)實施的準(zhǔn)備階段，企業(yè)需要做自身的調(diào)研、梳理、整改工作，將一些基本的規(guī)則、流程按IPD思想進行改進以符合PLM系統(tǒng)管理的特點。清楚PLM系統(tǒng)的效果和特點，提出明確的目標(biāo)和務(wù)實的考核指標(biāo)，這樣才能在應(yīng)用系統(tǒng)后，促進企業(yè)的發(fā)展，讓PLM系統(tǒng)成為企業(yè)進一步發(fā)展的基石和有力支撐的工具。