傳統(tǒng)的庫(kù)存控制策略，基本是僅考慮如何優(yōu)化與降低本企業(yè)的庫(kù)存成本，企業(yè)間共享信息少；庫(kù)存控制策略也簡(jiǎn)單，導(dǎo)致需求扭曲，甚至是需求嚴(yán)重放大，形成“牛鞭效應(yīng)”，最終損害的是整個(gè)供應(yīng)鏈中各企業(yè)及最終消費(fèi)者的利益。

　　近年來(lái)，隨著“協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨（CPFR）”思想的發(fā)展，供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存控制策略也取得了質(zhì)的突破，減少了供應(yīng)鏈上下游的中間庫(kù)存，增強(qiáng)了企業(yè)間的信息共享與協(xié)同，并已經(jīng)在很多企業(yè)落地生根，開花結(jié)果。國(guó)外的蘋果、戴爾暫且不說(shuō)，就說(shuō)國(guó)內(nèi)的海爾、聯(lián)想、福田、奇瑞等企業(yè)，應(yīng)用的就非常不錯(cuò)。筆者主導(dǎo)了多家汽車主機(jī)廠與汽配廠商的ERP項(xiàng)目（福田歐馬可，海拉車燈（奇瑞供應(yīng)商）、威卡威（寶馬、奔馳供應(yīng)商）是筆者服務(wù)過(guò)的信息化客戶），積累了豐富的供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存控制的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

　　總體來(lái)講，近些年應(yīng)用較多的供應(yīng)鏈下庫(kù)存控制策略有：供應(yīng)商擁有庫(kù)存（VOI: vendor owned  inventory）、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI：vendor managed inventory）、聯(lián)合管理庫(kù)存（JMI:jointly managed inventory）三種。這三種的一個(gè)共性就是，庫(kù)存控制策略打破了企業(yè)界限，致力于降低、甚至消滅供應(yīng)鏈上的中間庫(kù)存，提高企業(yè)間的信息共享與協(xié)同，乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。如下兩張圖對(duì)比顯示了“供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存控制策略”相比“傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略”，是如何減少中間庫(kù)存的。

　　一般情況下，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品與服務(wù)的要求不同，而采用不同的庫(kù)存控制策略，同時(shí)一個(gè)企業(yè)也可能同時(shí)采取多種供應(yīng)鏈下的庫(kù)存控制策略，甚至每種庫(kù)存控制策略也會(huì)有不同的表現(xiàn)形式。下面，我們就對(duì)這三種供應(yīng)鏈下庫(kù)存控制策略進(jìn)行全面的分析。

　　一 、供應(yīng)商擁有庫(kù)存（VOI）

　　站在下游企業(yè)的角度，用大白話來(lái)解釋，VOI就是供應(yīng)商的東西放在企業(yè)里來(lái)使用，等企業(yè)使用后，再給供應(yīng)商做結(jié)算，在流通領(lǐng)域此種方式也稱為“寄售”；站在下游企業(yè)的角度，此種方式也稱為“代管”。VOI對(duì)于供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)，有點(diǎn)兒歪打正著，本來(lái)是供應(yīng)商為了多賣貨，而把貨物先放在上游企業(yè)，供其生產(chǎn)之用，它反而推動(dòng)了供應(yīng)鏈模式的變革，減少了中間庫(kù)存，增強(qiáng)了企業(yè)間的信息共享與協(xié)同。VOI這種方式一般出現(xiàn)在實(shí)力懸殊較大的兩個(gè)企業(yè)之間，一般供應(yīng)鏈的下游企業(yè)為兩者中的核心企業(yè)，某些汽配企業(yè)、整車制造企業(yè)、家用電器企業(yè)等便采用了這種庫(kù)存控制策略。

　　從供應(yīng)鏈的角度講，VOI有明顯的優(yōu)點(diǎn)。對(duì)于下游企業(yè)來(lái)講，提高了供應(yīng)商的供貨及時(shí)率，基本為100%；提高了存貨周轉(zhuǎn)率，減少了庫(kù)存資金占用；同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商群的穩(wěn)定與提高服務(wù)反應(yīng)速度等也有積極的推動(dòng)作用。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講，清楚了在售產(chǎn)品的庫(kù)存狀況，使銷售預(yù)測(cè)與計(jì)劃的制定有了準(zhǔn)確的依據(jù)；可以穩(wěn)定客戶群，增加銷售額，降低物流成本，增加與客戶的互動(dòng)深度及配合緊密度，及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向等。

　　雖然VOI比傳統(tǒng)的庫(kù)存控制策略有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但是它也有諸多局限性。首先，VOI方式?jīng)]有約束下游企業(yè)必須把計(jì)劃信息必須共享給供應(yīng)商；導(dǎo)致雙方銷售、生產(chǎn)計(jì)劃信息共享有限，供應(yīng)鏈上的庫(kù)存成本降低有限，可能僅實(shí)現(xiàn)庫(kù)存成本從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)嫁到另一個(gè)企業(yè)，導(dǎo)致“羊毛出在羊身上”，供應(yīng)商通過(guò)提高單價(jià)的形式，最終還是讓下游企業(yè)埋了單。其次，VOI物料的管理職責(zé)落實(shí)難度大，物料丟失風(fēng)險(xiǎn)高，加大了供應(yīng)商的庫(kù)存管理難度。再次，這種基于地位與契約不對(duì)等的庫(kù)存控制方式，一般會(huì)拉長(zhǎng)供應(yīng)商的應(yīng)收賬款周期。

　　綜合來(lái)講，VOI比傳統(tǒng)的庫(kù)存控制策略有了很大的進(jìn)步，它是一種實(shí)質(zhì)的突破，它不再孤立的站在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部考慮庫(kù)存控制，已經(jīng)站在供應(yīng)鏈的角度考慮企業(yè)間的協(xié)作，一定程度上降低了企業(yè)間的中間庫(kù)存，提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，符合企業(yè)間“雙贏”的利益。

　　二 、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）

　　VMI是VOI的演化，它與VOI的主要區(qū)別是：它側(cè)重強(qiáng)調(diào)補(bǔ)貨模式的變革，一般以契約的形式規(guī)定企業(yè)間的信息共享與計(jì)劃協(xié)同；而VOI著重強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)結(jié)算的變化，著重在使用后物權(quán)的轉(zhuǎn)移與結(jié)算，企業(yè)間信息的共享與協(xié)同更像是“副產(chǎn)品”。而且，VMI的形式豐富，不但供應(yīng)鏈下游企業(yè)可以為核心企業(yè)，而且供應(yīng)鏈上游企業(yè)也可以為核心企業(yè)，也可以引入第三方物流。在實(shí)際運(yùn)用中，VOI與VMI有很多融合，因?yàn)槎叩膬?yōu)勢(shì)可以結(jié)合起來(lái)，計(jì)劃協(xié)同的同時(shí)，又可以采用使用后物權(quán)轉(zhuǎn)移。所以，在實(shí)踐中，并沒有把兩者進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分，企業(yè)會(huì)從實(shí)用角度，進(jìn)行靈活選擇。

　　在實(shí)現(xiàn)形式方面，以制造企業(yè)為核心的VMI一般有三種。

　　其一、“供應(yīng)商——制造商”模式。在這種模式中，制造商選擇一些核心供應(yīng)商，給其提供倉(cāng)庫(kù)，或供應(yīng)商租用倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)雙方合作程度與協(xié)議，供應(yīng)商再?zèng)Q定是否派駐倉(cāng)庫(kù)管理人員。制造商定期把銷售預(yù)測(cè)、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃等信息滾動(dòng)的提供給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照制造商的生產(chǎn)安排自動(dòng)向倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨，甚至直送制造商車間工位。我咨詢實(shí)施過(guò)的客戶中，某轎車生產(chǎn)廠商對(duì)其重點(diǎn)合作的供應(yīng)商就采用了此種方式。

　　其二、“供應(yīng)商——第三方物流——制造商”模式，在這種模式中引入了第三方物流公司進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理。根據(jù)三方之間的合約，有些第三方物流企業(yè)在承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)的同時(shí)，也承擔(dān)分揀、配送等服務(wù)。這種方式，第三方物流公司可以對(duì)多個(gè)供應(yīng)商和多個(gè)制造商提供服務(wù)，以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。此種模式中，第三方物流就像網(wǎng)絡(luò)中的集線器，所以這種模式也稱為：VMI-HUB模式。目前，海爾與筆者服務(wù)過(guò)的福田歐馬可都采用了此種模式，并且海爾集團(tuán)獨(dú)立成立了一個(gè)物流公司對(duì)海爾集團(tuán)內(nèi)外提供第三方物流服務(wù)。 

　　其三、“制造商—分銷商”模式，此種方式中，制造企業(yè)是做為供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)出現(xiàn)的。服裝分銷、汽車分銷業(yè)務(wù)一般是采用的這種模式。比如：汽車分銷業(yè)務(wù)中，汽車制造廠商一般建立區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，由區(qū)域銷售中心直接管轄，要求4S店直接面對(duì)區(qū)域經(jīng)銷中心，自己不能單獨(dú)在儲(chǔ)備大量存貨。此種方式，不但使汽車廠商準(zhǔn)確掌握在售庫(kù)存，而且能夠有效避免產(chǎn)品倒掛銷售、跨區(qū)串貨等情況。

　　其實(shí)，在家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈中，也同樣存在上述三種VMI方式。并且，他們的形式更加靈活、復(fù)雜。比如：在補(bǔ)貨體系之外，又增加“入場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、促銷配合”等條件，把供應(yīng)鏈與營(yíng)銷進(jìn)行了更緊密的結(jié)合。

　　以制造企業(yè)為核心的VMI的財(cái)務(wù)結(jié)算方式VMI的物權(quán)轉(zhuǎn)移，比VOI靈活。一般有使用后結(jié)算、入VMI庫(kù)即結(jié)算兩種方式。使用后結(jié)算的方式，相當(dāng)于VOI與VMI的結(jié)合，它使用了VMI的補(bǔ)貨計(jì)劃方式，使用了VOI的結(jié)算方式。入VMI庫(kù)即結(jié)算，相當(dāng)于傳統(tǒng)結(jié)算與VMI補(bǔ)貨方式的結(jié)合，它主要為利用VMI的快速交貨與企業(yè)間的信息共享優(yōu)勢(shì)。

　　相對(duì)于傳統(tǒng)庫(kù)存控制方式與VOI，VMI有如下優(yōu)勢(shì)：

　　首先，它打破了傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補(bǔ)貨的供應(yīng)模式，它以實(shí)際訂單或預(yù)測(cè)的需求滾動(dòng)傳給上游企業(yè)做為補(bǔ)貨依據(jù)。它把每個(gè)企業(yè)的“獨(dú)立需求”，轉(zhuǎn)化為了跨企業(yè)的“相關(guān)需求”。因此，它減少了多方預(yù)測(cè)而導(dǎo)致的需求重復(fù)，減弱了需求信息從供應(yīng)鏈下游向上游傳遞過(guò)程中的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效應(yīng)”的影響。

　　其次，它把傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理方式，轉(zhuǎn)化為以核心制造企業(yè)為中心的庫(kù)存控制方式，使供應(yīng)鏈的庫(kù)存層次簡(jiǎn)化。

　　再次，引入第三方物流企業(yè)的VMI，能夠在一定程度上降低供應(yīng)鏈上的物流及倉(cāng)儲(chǔ)成本，甚至可以優(yōu)化配送線路。同時(shí)，借助第三方物流企業(yè)專業(yè)服務(wù)，可以使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)發(fā)揮制造專長(zhǎng)，減少物流配送的精力。

　　VMI與VOI相比已經(jīng)有了很大的進(jìn)步；但是，仍然有不少局限性。

　　首先，它是建立在“權(quán)責(zé)倒置”的基礎(chǔ)之上的“決策代理”模式，它把下游企業(yè)的庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理下游企業(yè)去行使庫(kù)存管理的決策權(quán)?？梢哉f(shuō)，下游企業(yè)把VMI物料管理責(zé)任基本全部甩給供應(yīng)商，而不是責(zé)任共擔(dān)，使整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本降低與信息共享沒有全面的機(jī)制保障。

　　其次，VMI需要供應(yīng)鏈雙方有相當(dāng)?shù)男湃位A(chǔ)，而恰恰在目前供需雙方處在買賣關(guān)系的利益博弈下很難實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，在沒有機(jī)制保障的前提下，擔(dān)心向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手泄密的原因，下游企業(yè)不愿把自己的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存與計(jì)劃信息共享給供應(yīng)商。

　　再次，對(duì)于采購(gòu)價(jià)格波動(dòng)大，需求波動(dòng)大的物料，進(jìn)行VMI管理有很大的挑戰(zhàn)。比如：采購(gòu)價(jià)格波動(dòng)大時(shí)，下游企業(yè)樂意先儲(chǔ)備大量物料，以應(yīng)付價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。相信，諸如此類的問題，企業(yè)間會(huì)通過(guò)制度與協(xié)商的方式來(lái)解決。

　　三 、聯(lián)合管理庫(kù)存（JMI）

　　鑒于VMI是建立在“權(quán)責(zé)倒置”下“決策代理”式的庫(kù)存控制策略，側(cè)重強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)嫁。所以，它與供應(yīng)鏈總成本降低的宗旨還有些偏差。因此，隨著企業(yè)間戰(zhàn)略合作的深入，基于“責(zé)任共擔(dān)、計(jì)劃協(xié)同”模式的聯(lián)合管理庫(kù)存（JMI）方式應(yīng)運(yùn)而生。JMI是基于協(xié)調(diào)中心的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間權(quán)利、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理策略，JMI強(qiáng)調(diào)的是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)共同制定庫(kù)存管理計(jì)劃，相互協(xié)調(diào)，從供應(yīng)鏈的角度保持相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)間需求預(yù)測(cè)的一致性，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈企業(yè)間互惠互利和合作的關(guān)系，注重供應(yīng)管理的無(wú)縫化整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的有效開發(fā)與維護(hù)，它是對(duì)VMI的優(yōu)化。

　　因?yàn)镴MI基本涵蓋了VMI的所有的優(yōu)點(diǎn)，所以我就重點(diǎn)闡述JMI與VMI的不同，它也是JMI相對(duì)于VMI的優(yōu)點(diǎn)。首先，JMI在機(jī)制上更加重視庫(kù)存責(zé)任與權(quán)力在供需雙方之間進(jìn)行分擔(dān)和平衡。其次，JMI在機(jī)制上強(qiáng)調(diào)供需雙方共享需求與計(jì)劃信息。再次，JMI管理方式下庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過(guò)程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心?？傮w來(lái)說(shuō)，JMI可以給企業(yè)庫(kù)存管理帶來(lái)信息、成本、物流及戰(zhàn)略聯(lián)盟等方面的優(yōu)勢(shì)。

　　在運(yùn)作模式上，JMI在供應(yīng)鏈中也有一個(gè)核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)建立線型或網(wǎng)狀型的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，它引入第三方物流企業(yè)的比重更大。在更注重服務(wù)的今天，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，JMI甚至引入了第四方物流。同時(shí)，只送車間工位的補(bǔ)貨比重也更大。在財(cái)務(wù)結(jié)算上，契約形式更加復(fù)雜，不在僅僅強(qiáng)調(diào)物權(quán)的轉(zhuǎn)移，而是與新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)、共享信息系統(tǒng)、聯(lián)合建立產(chǎn)業(yè)園區(qū)等形式結(jié)合在了一起，從戰(zhàn)略的高度去關(guān)注雙方的長(zhǎng)期收益。

　　雖然JMI非常符合供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制策略，它能夠大力提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力；但是國(guó)內(nèi)現(xiàn)在處在從傳統(tǒng)庫(kù)存控制向供應(yīng)鏈庫(kù)存控制轉(zhuǎn)型的階段，所以JMI的實(shí)施還有諸多限制因素。比如：供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的管理水平、信息化水平參差不齊，企業(yè)間的低信任度，供應(yīng)鏈上下游松散合作等等，都在很大程度上制約著JMI的推廣。從另外一個(gè)角度看，未來(lái)JMI的應(yīng)用空間無(wú)限！

　　四、信息化對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存控制策略的推動(dòng)

　　無(wú)論在企業(yè)內(nèi)部，還是供應(yīng)鏈環(huán)境下，物流、信息流、資金流在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)移動(dòng)。所以，對(duì)于供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制離不開信息系統(tǒng)的支撐。

　　在企業(yè)內(nèi)部，以前通過(guò)WMS、MIS、MRP II等系統(tǒng)滿足庫(kù)存管理的需要，現(xiàn)在無(wú)論是單體企業(yè)還是集團(tuán)企業(yè)，基本是通過(guò)ERP加之FRID技術(shù)，來(lái)滿足企業(yè)內(nèi)“物流、資金流、信息流”的“三流合一”。

　　供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息化平臺(tái)，應(yīng)該是未來(lái)供應(yīng)鏈信息化的重點(diǎn)。從目前的應(yīng)用來(lái)看，企業(yè)間基本上是E-mail、EDI、SRM（Supplier Relationship Management）幾種方式并存的階段。未來(lái)幾年，基于互聯(lián)網(wǎng)的Cloud-SRM、BI會(huì)是支持供應(yīng)鏈庫(kù)存控制機(jī)整個(gè)供應(yīng)鏈信息化的重點(diǎn)。但是，在SRM支撐供應(yīng)鏈發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)做好如下準(zhǔn)備。首先，提升每個(gè)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下合作重要性的認(rèn)識(shí)。其次，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理與信息化管理水平。再次，研究雙贏、多贏的供應(yīng)鏈合作機(jī)制。還有，供應(yīng)鏈企業(yè)間，共享物料檔案、需求、庫(kù)存等信息。最后，在供應(yīng)鏈企業(yè)間合作中，逐漸深化彼此的信任，結(jié)盟利益共同體。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　庫(kù)存控制策略在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中不是孤立存在的，在供應(yīng)鏈環(huán)境中更是如此，它與需求、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、供應(yīng)商配合度等各個(gè)環(huán)節(jié)密切相關(guān)。本文的目的是讓讀者從各個(gè)角度去了解庫(kù)存控制，不是厚此非彼，而是為了讓讀者把供應(yīng)鏈和庫(kù)存控制策略看的更全面，更系統(tǒng)。鑒于筆者經(jīng)驗(yàn)有限，對(duì)于庫(kù)存控制也不能面面俱到，甚至在闡述中也有主觀之處，還是歡迎大家隨時(shí)探討。